小酒馆的两条路：跳海做社群，海伦司走下沉

　　刀法研究所 

　　公路商店之后，上海又出现了一家“人满为患”的酒馆。

　　跳海酒馆武康路店开业第一天，就因为人气过旺被投诉扰民。但这丝毫没有影响前来喝酒的年轻人。以至于开业前三天，都得在警察的协助下关店。这样的景象随着跳海的门店扩张，在北京、广州、深圳、杭州、重庆等城市相继上演。

　　有意思的是，这样一家高人气酒馆的营销费用接近于 0，且不走低价引流，单杯啤酒均价在 70 元左右。2022 年下半年新开的 8 家跳海门店，筹开、经营几乎全靠自身现金流。年轻人一边吐槽“贵”，一边对它趋之若鹜。

　　这一切似乎都是同行“老大哥”海伦司的反面。以极致性价比为最大优势的海伦司，2022 年关闭了 194 家门店，亏损 16 亿；好在打开加盟并坚定深耕三线城市之后，23 年上半年终于恢复盈利，实现了约 1.6 亿元的净利。

　　一个走性价比，一个走高溢价；一个在三四线如鱼得水，一个在一二线博得高人气。同行不同路的原因何在？经营业绩是品牌打法的结果。刀法认为，海伦司和跳海是品牌动、势能打法的典型对照。两个的品牌发展路也体现了动、势能品牌的优势和局限所在。

　　看完 2022 年海伦司财报的第一反应：开在一线城市的海伦司拿着三线城市的工资，在一线城市谋生路。难怪活不下去。

　　根据海伦司 2022 年财报，其在一二三线城市的单酒馆日均销售额分别为：7600 元、6600 元、7300 元。一线与三线城市仅相差 4% 的收入。

　　与之相对的，是相差巨大的支出。根据浙商证券测算，海伦司一二三线城市原材料支出占收入比相同，均为 31.4%；但人力成本、租金成本相差较大。其中一二三线人力成本分别占总收入的 24.3%，20.6%，17.5%；租金成本分别占 24%，14.2%，12.3%。

　　即使是在疫情情况较好的 2021 年，三线城市门店利润能达到 23.3%（有效经营天数 229 天），一线只有 4.7%（有效经营天数 258 天），2022 年更是下降到了 0.01%。

　　显然，对比三线城市的如鱼得水，一线城市的海伦司几乎没有任何对抗风险的冗余空间。

　　多快好省能赢得资本青睐，高性价比却成盈利阻碍

　　一二三线城市之间迥异的经营状况，与海伦司统一标准化的“多、快、好、省”发展思路有关。

　　2021 年，海伦司以可盈利可复制的单店模型，突破了小酒馆难复制、难标准化的行业难题；以成熟的后端供应链建设，实现了既有环境又有性价比的喝酒体验。抓住酒馆连锁蓝海的海伦司，成为了小酒馆第一股。

　　为了达到这一近乎资本市场“标准答案”的生意模式，海伦司花了 12 年。

　　第一家海伦司起于 2009 年的北京五道口。当时已有多年海外酒馆生意经验的徐炳忠，决定开一家面向外国游客和留学生的酒馆。经过三年发展，为了扩大规模，海伦司进一步定位到注重性价比的年轻人。

　　做大生意的野心也从这个时候彰显。2012 - 2018 年间，海伦司以加盟的方式野蛮扩张，从北京走向全国。2018 年是一个转折点，海伦司开始着手两件事为上市做准备。

　　一是，加强品牌管控，把加盟门店转为自营门店再进一步拓店：2019、2020 年分别新增 90 家、99 家门店；二是，执行全国统一定价：所有瓶装啤酒从 10+ 元/瓶降至 10 元/瓶；再结合年轻人口味推出一系列果啤、奶啤等自有产品，定下极致性价比的调。

　　不断拓店的过程为海伦司验证了一套可快速复制的单店模型；直营强管控的快速扩张逐渐树立了行业口碑；大量铺设的前端销售渠道也为海伦司赢得了低于同行的拿货价。

　　一整套“多快好省 —— 多门店、快扩张、好品牌、性价比产品”的组合拳让海伦司成功在 2021 年赢得了资本的青睐。获得融资的海伦司进一步加快了开店步伐，2021 年末酒馆数从年初的 351 家增长到 782 家。

　　海伦司的发展路线很清晰：标准化模型拓渠道，用规模优势降成本，薄利多销赚利润。竞争优势也很明朗：便宜大碗。“性价比”是海伦司的第一标签。

　　但想在全国发展的海伦司似乎忽略了一点：统一供应链可以拉齐进货价，但拉不齐所有城市的人工成本和房租；统一售价和单店模型能带来相似的客单价，却无法在一线城市带来更高的翻台率和客容量。

　　换言之，开在一线城市的海伦司能得到的收入和三线城市相差无几，却要支付一线城市的房租。这对本就薄利的海伦司来说无疑是“险中求富贵”。

　　没有涨价的勇气，也没有忠诚的用户

　　疫情之下愈加恶劣的经营环境让这一问题暴露的更明显。这也就不难理解 2022 年海伦司交出的亏损 16 亿的答卷。发现这一问题的海伦司，重点关停了一、二线城市酒馆，主力下沉市场的加盟扩张。终于在今年上半年扭亏为盈。

　　但更重要的疑问是：为什么面对明显超出预期的支出，即使亏损退出，海伦司也没有涨价的勇气？

　　市场给出的答案是：海伦司引以为豪的“高性价比”在一线城市已经丧失了竞争力。

　　去年五月，海伦司开始探索新业态“海伦司·越”。由小酒馆 + 大排档组成的“海伦司 · 越”一开始就放弃了直营，以特许经营模式扩张。

　　据浙商证券统计，截止 23 年 5 月，海伦司·越的已开的 14 家门店中， 5 家在武汉、郑州、天津，9 家在湖南湖北的三线城市。36Kr 今年 3 月的实访报道中，武汉门店已经暂停了烧烤供应，主因是门店周边有五六家大排档并列。但湖北利川门店经营良好，暑期日均营业额能达到 3-4 万，日常 1-2 万。

　　可见，在未被完全竞争的低线城市里，连锁酒馆还处于蓝海。海伦司的出现让“小镇青年”能够以同等价格获得更好的环境体验和服务。连锁带来的品牌力得以充分展现，更容易形成消费者粘性。

　　但在一线、新一线城市，性价比已不再是酒馆客人的唯一追求、大排档也早卷起了口味、环境、体验。价格优势难以形成消费者的忠诚度，也承担不了高额房租。

　　更何况，还有越来越多涌进小酒馆赛道的新人想要分一杯羹。

　　跳海就是“攻擂者”之一。

　　2020 年，海伦司上市的前一年，第一家证照齐全的跳海酒馆在北京后海成立了。一开业就成为了北京西城区酒吧热门榜第一名。2022 年，跳海在 9-12 月之间扩张了位于北上广深、杭州、川渝的 8 家门店。除了两笔六位数的融资，其余扩店成本仅靠门店现金流支撑。

　　跳海酒馆创始人梁优受访时透露，跳海坪效平均 3-4 万/年，是海伦司的 3-4 倍。

　　对比海伦司一线城市超 24% 的人力成本，跳海的人力成本只占 15%。400 平的店只用两个全职员工，其余均是兼职打酒师。除了早期门店，其余大部分跳海都只负责前期门店设计、内容运营。房租、装修等海伦司在高线城市里的最大隐疾，也未成为跳海的困扰。营销成本上，由于 70% 的顾客都来自微信社群，几乎没有专门的推广费用。

　　花钱最多的地方，就是做内容和社群。与其说跳海做的是酒馆生意，不如说是人群生意 —— 每到一个城市，找到一帮价值观相近的年轻人，拉着他们一起用有意思的内容聚集更多的同好人。

　　酒馆是社群的载体，核心是青年文化表达

　　酒只是其中的一个载体，选择这个载体与创始人梁优自身经历有关。

　　跳海酒馆是创始人梁优的第五次创业。2018 年卖出第四家互联网创业公司后，对世界感到质疑的梁优，决定为身边同样对世界产生怀疑的朋友创建一个社群，用自己租的房子做为社群活动的地方。

　　那个时候一到周末，梁优就会邀请朋友们来自己家里。配上电影和摇滚乐，让朋友们一百多随便喝。最早是三四十个朋友，不到 1 年，社群人数就接近了 500。

　　声响太大被诉，加上家里塞不下越来越多的客人，2019 年 8 月，梁优把酒馆从家里搬进了北京鼓楼的一条胡同里。签下门店的当晚，想起摇滚乐队主唱科特·柯本的梁优，跳进了后海。“跳海酒馆”也就此诞生。决定做精酿也是认为啤酒是“无产阶级的酒”，是世界受众最广的酒精饮料、青年文化的代表。

　　“社群 + 青年文化”是跳海自诞生就带在骨子里的基因，不仅贯穿在发展始终，还在关键时刻起到救命的作用。

　　由于没有营业执照，鼓楼的第一家跳海不到一年就被查封，只留下了 3 个会员社群。

　　关店小半年后，跳海在 2020 年腊月二十七盘下了如今的北一跳。不巧碰上疫情爆发，为了自救，梁优带着团队在社群卖酒。卖酒第一个月跳海就收获了 30 多万的销售额。不仅救活了现金流，还出了名 —— 3 个微信群做成了 10 个。

　　本无奈的自救之举，让跳海打响了名声，提前给筹开门店蓄了客。

　　酒单价格，实际是带酒水的活动门票

　　与海伦司的极致性价比不同，跳海店内单杯精酿啤酒便宜的 50 元，均价 70 元，比同类酒馆单杯平均贵 8 元左右。但价格和人气，在跳海，并不成反比。喝酒，也不是大多数人来跳海的唯一目的。

　　针对最受争议的“贵”，梁优毫不避讳地回应，跳海的溢价用在了内容建设上，酒水价格实际上是进跳海享受活动+酒水的门票。溢价也会再分配给创造内容的人。

　　跳海的内容创作分为两部分。一部分是中心化的；一部分是去中心化的。

　　中心化是大多酒馆都会做的，只是跳海的更具有文艺色彩。比如在吧台上放填字卡，为好友情侣提供一个互动载体；再比如开启一篇小说续写，让每个人都能把情感落于笔。纸、笔、慢思考，这些看起来都不像落在酒吧里的，具有时代反叛性的活动。

　　去中心化的内容创作主要发生在社群里，创作权给到每个社群成员。这部分的内容收益也会再分配给创作者。

　　最典型的例子是跳海的打酒师计划。啤酒的打酒师操作相对容易，培训两到三天即可上岗。一般跳海门店仅配 2 名全职员工，其余都是来自社群的兼职打酒师。他们白天在自各行各业工作，晚上获得一致的“跳海打酒师”身份。

　　打酒师的工作准则只有一条：像在家招待朋友一样招待客人，让酒馆有人味儿。除了打酒报酬外，打酒师在所有跳海都能享受酒水 85 折，打酒当天酒水免费。

　　不止于打酒师，跳海社群的管理员也都由粉丝自荐。跳海会将这些社群管理员组建成“掌群人峰会”，定期把想要传递的关键信息发在峰会里；再由每个掌群人决定具体的表达形式和内容。这样做同样也是因为想更具有“人味儿”，越熟悉当地酒馆的主理人越能传递出内容的温度。

　　以内容为重的跳海，价格也不再由酒本身来衡量。而靠同好价值的吸引，不仅降低了跳海的获客成本，还顺带拉低了经营成本。

　　很明显，在酒馆台上“攻擂”的跳海醉翁之意不在酒。明面上看着是做酒馆生意，实际上是做着人群生意。用青年文化找到人，用社群连接人。如今跳海的发展路愈加证实这一点。与刀法之前写过的公路商店类似，跳海如今也在尝试人群生意的外延，比如借品牌号召力与 Levi‘s 做品牌联名活动，与 Live House 合作开演出等。

　　海伦司和跳海恰是动能品牌和势能品牌的典型。

　　刀姐doris 对动势能品牌做过如此解释：动能品牌是通过更快反应市场，加快速度，让用户更快更便宜拿到好货。势能品牌不在打流量，而是理念优先。先要把理念像圣经一样打出来，让大家摩拜和仰望，再找和理念相符合的产品，作为理念的载体做输出。

　　走动能的海伦司以标准化单店模型全国复制，靠规模形成竞争壁垒，占据品类内性价比的生态位。走势能的跳海，靠“青年文化”符号做内容。对年轻人的吸附力和号召力，才是跳海的核心竞争力。

　　打法不分高低，但做出选择的同时也注定了得失。

　　选择极致性价比意味着选择了以价格优势赢得客户，而非品牌粘性；也意味着产品的分毫价格变化都会带来客户的流失。正如 2021 年海伦司为了 1 元涨幅发出的公告。难以在一线城市提出与成本相匹配的售价，也是对自身品牌力局限的自觉。

　　人群生意也并非完美。价值观能带来高粘性，也能带来排异性。势能需要稀缺性和独特性来保持，一旦成为全民生意就丧失了“信徒”。奶茶第一股奈雪的茶陨落之路就是最好的例证。

　　虽然今天的跳海在大众视野里火起来了，但面向的消费群体终归还是小众的。毕竟它成立的基础是：存在一批对世界反叛的年轻人需要对话，并且他们具备不错的消费能力。这些限定条件注定了它有天花板。梁优在播客里给到的跳海门店阈值是 100 家。但是 100 家之后的路，梁优也没想明白。

　　作为生意，用合适的商业模型赚到钱，是基础要求的。作为商业，能为消费者提供价值就有了对社会的交代。跳海和海伦司，用泾渭分明的两条路做到了。

　　抛开打法，跳海和海伦司的对照也反映了两个有意思的点：

　　一是，2022 年的经营差异反映出的动、势能品牌的韧性差异。

　　黑天鹅事件洗刷出品牌的真实面貌，让大家赤裸相见。这里的裸，指的是品牌对消费者影响力的裸。管控阻断了消费者和生意场的实体链接，但有“信徒”的品牌会自发地想寻找品牌、“救”品牌。比如北京禁止营业的两个月，跳海在二环边上摆摊卖酒，客人就跟着摊走。

　　动能品牌在世界大好的情况下，可以用规模优势赚大钱；但人群品牌拥有一群愿意“生死与共”的消费者共度逆境。保持自觉，敬畏市场，找到局限，都是好生意。既要又要才是大忌。

　　二是，品牌身上总有创始人的烙印。

　　海伦司就像传统生意人，有着“单店模型-规模化复制-降本增效”的严密方法论；跳海就像社会化的文青，商业是自我表达的形式。前两天播客中被问是否想要上市，梁优直言，这是结果但不追求。

　　最后，借用梁优小红书中回复网友的一句话，“类比海伦司大可不必，人比我们厉害很多”。无谓对错，不分高低。